Judul artikel ini kritis, tetapi tetap adil. Ia tidak langsung menuduh Universitas Republik Indonesia (URI) sebagai proyek gagal, sekaligus membuka pertanyaan penting: jika universitas, sekolah kedinasan dan lembaga pengembangan aparatur yang ada sudah bekerja efektif, efisien dan produktif mengapa negara masih perlu membangun lembaga baru beserta sepuluh kampusnya?
Pendirian URI tidak boleh dipandang sekadar sebagai penambahan kampus baru. Kebijakan ini harus dibaca sebagai sinyal bahwa pemerintah melihat adanya kesenjangan serius antara sistem pendidikan tinggi yang berjalan sekarang dan kebutuhan negara akan pemimpin yang kompeten, berintegritas, menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi, serta siap ditempatkan pada posisi strategis sistemik.
Indonesia sesungguhnya tidak kekurangan universitas. Negara ini telah memiliki ribuan perguruan tinggi, sejumlah PTN besar, sekolah kedinasan, Lembaga Administrasi Negara (LAN), IPDN, Lemhannas, Universitas Pertahanan, dan berbagai pusat pelatihan aparatur. Karena itu, pertanyaan kritisnya bukan apakah Indonesia masih membutuhkan gedung dan nama universitas baru, melainkan mengapa seluruh lembaga yang telah ada belum dianggap cukup untuk menghasilkan kualitas kepemimpinan yang dibutuhkan negara?
Pendirian URI dengan sistem pembinaan khusus, beasiswa, pendidikan berasrama, fokus pada bidang strategis, serta hubungan dengan birokrasi dan BUMN dapat ditafsirkan sebagai bentuk ketidakpuasan pemerintah terhadap hasil sistem pendidikan konvensional. Penafsiran ini masuk akal, tetapi harus dinyatakan secara hati-hati karena pemerintah belum secara resmi mengatakan bahwa URI dibentuk akibat rendahnya peringkat universitas Indonesia di dunia internasional.
Persoalannya memang lebih dalam daripada sekadar peringkat dunia. Peringkat universitas terutama menggambarkan kekuatan penelitian, sitasi ilmiah, reputasi akademik, internasionalisasi, dan kualitas kelembagaan. Sementara kebutuhan negara adalah menghasilkan manusia yang mampu mengubah pengetahuan menjadi keputusan, keputusan menjadi tindakan, dan tindakan menjadi hasil pembangunan. Universitas dapat memiliki banyak profesor, doktor, publikasi, dan lulusan, tetapi belum tentu menghasilkan pemimpin yang mampu memperbaiki sistem pemerintahan, BUMN, pelayanan publik, industri, dan perekonomian nasional.
Dengan demikian, pendirian URI dapat dibaca sebagai pengakuan tidak langsung bahwa sistem pendidikan tinggi selama ini terlalu kuat menghasilkan gelar, tetapi belum cukup kuat menghasilkan kompetensi strategis sistemik. Kampus banyak mengajarkan apa yang harus diketahui, tetapi belum selalu membuktikan bahwa lulusannya mengetahui bagaimana menerapkan ilmu pengetahuan dan teknologi, mengapa keputusan tertentu harus diambil, bagaimana mengelola risiko, dan bagaimana mempertanggungjawabkan hasilnya?
Landasan Pemikiran URI
Berdasarkan penjelasan pemerintah yang tersedia, URI dirancang bukan sebagai induk seluruh universitas di Indonesia. URI diarahkan sebagai program afirmasi untuk menyiapkan sumber daya manusia (SDM) yang dapat ditempatkan pada wilayah dan posisi strategis, termasuk wilayah tertinggal, terdepan, dan terluar (3T), serta mendukung program prioritas nasional. Pemerintah juga menyebut penguatan bidang STEM (Science, Technology, Engineering, and Mathematics) dan kedokteran.
Landasan konseptualnya tampaknya adalah pembangunan talenta secara end-to-end. Negara tidak hanya menunggu lulusan dari pasar pendidikan, tetapi ikut menemukan talenta, membiayai pendidikan, membentuk karakter dan kepemimpinan, menguji kompetensi, kemudian menempatkannya dalam organisasi strategis.
Secara teori manajemen sistem, pendekatan tersebut masuk akal. Kualitas pemimpin tidak dapat dihasilkan hanya melalui satu mata kuliah kepemimpinan atau pelatihan singkat setelah seseorang memperoleh jabatan. Kualitas tersebut harus dibangun melalui sistem yang mengintegrasikan seleksi, pendidikan, pengalaman lapangan, pembentukan integritas, evaluasi kompetensi, penempatan, dan pengembangan karier.
Namun, landasan normatif itu belum cukup. Pemerintah harus menjelaskan landasan empirisnya: kompetensi apa yang tidak tersedia, berapa besar kesenjangannya, sektor mana yang paling membutuhkan, mengapa lembaga yang ada tidak mampu memenuhinya, dan mengapa pendirian URI lebih efektif, efisien, produktif daripada mentransformasi PTN serta lembaga pendidikan aparatur yang sudah ada?
Mengapa URI masih menyisakan masalah?
Pertama, identitas kelembagaannya belum terang. Nama yang digunakan adalah universitas, tetapi pimpinannya disebut gubernur dan wakil gubernur, bukan rektor. URI juga dikaitkan dengan Badan Pengelola Pendidikan Kebangsaan dan integrasi dengan LAN. Bentuk tersebut membuat URI tampak berada di antara perguruan tinggi, sekolah kepemimpinan, dan badan pemerintah.
Kedua, terdapat kemungkinan tumpang tindih dengan LAN, IPDN, Lemhannas, Unhan, sekolah kedinasan, dan PTN. Pemerintah harus menunjukkan pembagian mandat secara tegas. Institusi baru tidak boleh dibangun hanya karena koordinasi antarinstansi lama sulit dilakukan.
Ketiga, dasar hukum, tata kelola akademik, akreditasi, kewenangan pemberian gelar, mekanisme pertanggungjawaban, dan sumber anggarannya harus diumumkan kepada publik. Pakar administrasi publik dari UI juga telah mempertanyakan kejelasan legalitas, struktur kelembagaan, potensi tumpang tindih, dan dampak fiskalnya.
Keempat, rencana membangun sepuluh kampus harus didahului pengujian model. Membangun sepuluh kampus secara serentak sebelum satu kampus membuktikan keberhasilannya merupakan keputusan berisiko tinggi. Dalam manajemen sistem, konsep seharusnya diuji melalui proyek percontohan, dievaluasi berdasarkan bukti, diperbaiki, kemudian diperluas setelah modelnya terbukti efektif, efisien dan produktif.
Kelima, sistem penerimaan harus dijaga dari intervensi politik. URI akan kehilangan legitimasi apabila berubah menjadi jalur khusus bagi anak pejabat, keluarga elite, pendukung politik, atau kelompok tertentu untuk memasuki birokrasi dan BUMN. Seleksi harus terbuka, meritokratis, dapat diaudit, serta memberikan kesempatan nyata kepada talenta dari keluarga miskin dan daerah 3T.
Prospek URI
Prospek URI akan sangat baik apabila dibangun sebagai pusat pengembangan talenta strategis sistemik, bukan sekadar universitas konvensional dengan nama baru. URI dapat mengisi ruang yang selama ini belum dikelola secara terpadu: menghubungkan kebutuhan pembangunan nasional dengan sistem pendidikan dan penempatan SDM.
URI juga berpotensi mempercepat mobilitas sosial. Jika seluruh mahasiswa memperoleh beasiswa dan seleksi dilakukan secara objektif, anak berkemampuan tinggi dari NTT, Papua, Maluku, Kalimantan, Sulawesi, dan wilayah tertinggal dapat memperoleh pendidikan berkualitas tanpa dibatasi kemampuan ekonomi keluarganya.
Prospek lain terletak pada pendidikan berbasis kebutuhan nyata. Kurikulum dapat dibangun dari persoalan strategis Indonesia seperti hilirisasi industri, pangan, energi, kesehatan, kecerdasan buatan, manufaktur, logistik, pertahanan, ekonomi maritim, pelayanan publik, dan pembangunan wilayah 3T. Mahasiswa tidak hanya mempelajari teori, tetapi diwajibkan menyelesaikan persoalan konkret.
Namun, prospek tersebut akan berubah menjadi kegagalan apabila URI hanya meniru kelemahan universitas yang sudah ada: mengejar jumlah mahasiswa, gelar, gedung, jabatan, akreditasi administratif, dan publikasi tanpa dampak. Negara tidak membutuhkan universitas baru yang menghasilkan masalah lama dalam kemasan baru.
Indikator Keberhasilan
Keberhasilan URI tidak cukup diukur dari jumlah kampus, gedung, mahasiswa, dosen, program studi, atau lulusan. Ukuran keberhasilannya harus berupa dampak:
- Kualitas dan keragaman talenta yang diterima;
- Kompetensi lulusan yang diuji secara independen;
- Integritas lulusan selama menjalankan jabatan;
- Keberhasilan penempatan di wilayah dan sektor strategis sistemik;
- Perbaikan nyata pada organisasi tempat lulusan bekerja;
- Inovasi yang menghasilkan nilai ekonomi dan sosial;
- Kemampuan menyelesaikan masalah nasional;
- Keterwakilan talenta dari keluarga miskin dan wilayah 3T;
- Efisiensi biaya dibandingkan dengan hasil pembangunan;
- Tidak adanya privilese politik dalam seleksi dan penempatan.
URI Harus Menjadi Sistem Pembelajaran, Bukan Pabrik Gelar Baru
Jika Universitas Republik Indonesia dibentuk untuk menghasilkan pemimpin masa depan, URI tidak boleh mengulangi model pendidikan konvensional yang terlalu berpusat pada mata kuliah, ujian tertulis, angka IPK, gelar, dan ijazah. Kepemimpinan tidak dapat dibentuk hanya dengan menghafal teori. Kepemimpinan harus dibangun melalui proses belajar, praktik, pengukuran kinerja, perbaikan kompetensi, dan penerapan berulang dalam persoalan nyata.
Dalam konteks inilah Lean Learning Formula menjadi sangat relevan. Formula tersebut memandang pembelajaran sebagai siklus yang tidak pernah berhenti: Make Commitment to Learn, Assess Performance Gaps, Gain New Knowledge, Build Competency Through Practice, dan Integrate New Skill into Practice.
Tahap pertama adalah Make Commitment to Learn, yaitu membangun komitmen untuk terus-menerus belajar. URI tidak cukup menerima mahasiswa yang hanya unggul dalam ujian akademik. Calon pemimpin harus memiliki kemauan belajar, integritas, disiplin, keberanian menerima kritik, serta kesediaan memperbaiki kesalahan. Kecerdasan tanpa komitmen belajar dapat menghasilkan elite yang merasa paling mengetahui, tetapi tidak mampu beradaptasi dengan perubahan.
Tahap kedua adalah Assess Performance Gaps, yaitu mengukur kesenjangan antara kompetensi yang dimiliki dan kompetensi yang dibutuhkan. URI harus memulai pendidikan dari kebutuhan nyata negara, bukan hanya dari daftar mata kuliah yang ingin diajarkan dosen.
Sebagai contoh, apabila pemerintah membutuhkan pemimpin untuk memperbaiki ketahanan pangan di NTT, URI harus terlebih dahulu mengidentifikasi kesenjangan kinerja: efisiensi dan produktivitas pertanian rendah, sistem irigasi lemah, rantai pasok panjang, kehilangan pascapanen tinggi, akses pasar terbatas, dan keputusan pemerintah tidak berbasis data. Dari kesenjangan tersebut dapat ditentukan kompetensi yang dibutuhkan, seperti rekayasa sistem, manajemen rantai pasok, analisis data, pembiayaan proyek, teknologi pertanian, kepemimpinan lintas sektor, dan manajemen risiko.
Tahap ketiga adalah Gain New Knowledge, yaitu memperoleh pengetahuan baru yang secara langsung berhubungan dengan kesenjangan tersebut. Mahasiswa tidak hanya mempelajari definisi ketahanan pangan, tetapi harus memahami bagaimana merancang sistem produksi, menghitung kebutuhan investasi, mengendalikan variasi proses, mengukur produktivitas, mengelola logistik, serta mengevaluasi dampak kebijakan.
Tahap keempat adalah Build Competency Through Practice, yaitu membangun kompetensi melalui praktik. Pada tahap ini, mahasiswa harus ditempatkan dalam proyek nyata di kementerian, pemerintah daerah, BUMN, industri, rumah sakit, pelabuhan, kawasan pertanian, atau wilayah 3T. Pengetahuan baru belum dapat disebut kompetensi sebelum dapat diterapkan untuk menyelesaikan masalah dalam kondisi nyata.
Sebagai contoh, mahasiswa yang mempelajari manajemen pelayanan kesehatan tidak cukup membuat makalah tentang kekurangan dokter. Ia harus bekerja bersama rumah sakit dan dinas kesehatan untuk memetakan waktu tunggu pasien, kekurangan tenaga medis, distribusi obat, penyebab rujukan terlambat, dan angka kegagalan pelayanan. Setelah itu, ia harus merancang serta menguji perbaikan yang dapat diukur.
Tahap kelima adalah Integrate New Skill into Practice, yaitu mengintegrasikan keterampilan baru ke dalam praktik kerja. Hasil pembelajaran tidak boleh berhenti sebagai laporan proyek, tesis, atau publikasi. Solusi yang terbukti efektif, efisien dan produktif harus diubah menjadi prosedur kerja, kebijakan, sistem digital, standar pelayanan, sistem pengukuran, dan mekanisme pengendalian agar tetap berjalan setelah mahasiswa meninggalkan lokasi proyek.
Setelah keterampilan diterapkan, kinerjanya harus dinilai kembali. Apabila hasil belum mencapai target, kesenjangan baru diidentifikasi dan siklus pembelajaran diulangi. Inilah perbedaan antara pendidikan sebagai kegiatan sesaat dan pendidikan sebagai sistem perbaikan berkelanjutan.
Dengan pendekatan tersebut, keberhasilan mahasiswa URI tidak cukup dinilai berdasarkan IPK. Penilaiannya harus mencakup kemampuan mengidentifikasi masalah, menggunakan data, menemukan akar penyebab, merancang solusi, memimpin implementasi, mengendalikan risiko, serta menghasilkan perbaikan kinerja yang dapat diverifikasi.
Kasus Nyata: Dari ENA Menuju INSP di Prancis
Model Prancis dapat dibandingkan dengan URI, tetapi bukan untuk ditiru secara mentah. Prancis pernah memiliki École Nationale d’Administration atau ENA, yang didirikan pada 1945 untuk menstandarkan perekrutan dan pendidikan pejabat tinggi negara. ENA berhasil melahirkan banyak elite pemerintahan, termasuk presiden, perdana menteri, menteri, diplomat, dan pemimpin institusi negara.
Keunggulan ENA terletak pada adanya jalur khusus untuk merekrut dan mendidik calon pejabat tinggi. Negara tidak hanya menunggu lulusan universitas umum, tetapi secara sengaja membangun sistem kaderisasi aparatur strategis. Dalam hal inilah gagasan URI memiliki kemiripan dengan model Prancis.
Namun, keberhasilan ENA juga menghasilkan masalah baru. Dalam perkembangannya, ENA dikritik karena membentuk kelompok elite yang terlalu homogen, tertutup, terpusat, dan jauh dari realitas masyarakat. Seleksi yang secara formal meritokratis tetap lebih mudah dimenangkan oleh calon dari lingkungan sosial dan pendidikan tertentu. Kualitas akademik yang tinggi tidak otomatis menghasilkan keragaman pengalaman, kepekaan sosial, dan kemampuan memahami persoalan masyarakat di lapangan.
ENA juga dikritik karena sistem peringkat kelulusan sangat menentukan akses lulusan kepada jabatan-jabatan paling prestisius. Akibatnya, proses pendidikan berisiko diarahkan untuk memenangkan kompetisi peringkat, bukan untuk menemukan kesesuaian terbaik antara kompetensi seseorang dan kebutuhan organisasi negara.
Kritik tersebut akhirnya mendorong Prancis mengganti ENA dengan Institut National du Service Public atau INSP pada 1 Januari 2022. INSP tetap menjalankan fungsi perekrutan dan pendidikan pejabat tinggi, tetapi menekankan diversifikasi peserta, kompetensi praktis, pengalaman lapangan, pendidikan berkelanjutan, dan kesesuaian antara kemampuan peserta dengan kebutuhan instansi.
Kurikulum INSP sekarang menggunakan pendekatan berbasis kompetensi dan beberapa periode pengalaman lapangan. Tahap lapangannya secara keseluruhan berlangsung sekitar 11 bulan, dengan penempatan tiga sampai lima bulan dalam berbagai struktur kebijakan publik. Peserta ditempatkan dalam situasi tanggung jawab nyata agar kompetensi tidak berhenti sebagai pengetahuan teoritis.
Perubahan ENA menjadi INSP menunjukkan bahwa mendirikan sekolah khusus calon pemimpin belum menjamin terciptanya kepemimpinan berkualitas. Sistem tersebut harus terus-menerus diperiksa berdasarkan kesenjangan kinerja, diperbaiki berdasarkan bukti, dan disesuaikan dengan perubahan kebutuhan masyarakat.
Hubungan Model Prancis dengan Lean Learning Formula
Pengalaman Prancis dapat dijelaskan melalui Lean Learning Formula. Prancis mula-mula membangun komitmen untuk mendidik pejabat tinggi melalui ENA. Setelah puluhan tahun, pemerintah dan masyarakat menilai kesenjangan kinerjanya: rekrutmen kurang beragam, pendidikan dianggap terlalu elitis, hubungan dengan realitas sosial lemah, dan sistem peringkat lulusan terlalu menentukan karier.
Berdasarkan kesenjangan tersebut, Prancis memperoleh pengetahuan baru tentang kelemahan sistem kaderisasinya. Pengetahuan itu kemudian digunakan untuk merancang INSP dengan orientasi yang lebih kuat pada kompetensi, diversifikasi peserta, pengalaman lapangan, dan pembelajaran sepanjang karier.
INSP selanjutnya membangun kompetensi melalui pergantian antara pembelajaran dan penugasan lapangan. Peserta tidak hanya belajar kebijakan publik di ruang kelas, tetapi menjalankan tanggung jawab dalam lingkungan kerja yang nyata. Model pembelajaran resminya sekarang berlandaskan referensi kompetensi serta hubungan antara pengajaran dan praktik.
Pelajaran terpenting bagi Indonesia bukan sekadar “Prancis pernah memiliki ENA, maka Indonesia harus memiliki URI.” Pelajaran yang benar adalah bahwa Prancis sendiri terus-menerus memperbaiki sekolah kader pemerintahannya ketika model lama tidak lagi memenuhi kebutuhan masyarakat.
Perbandingan dengan URI
URI dan model Prancis sama-sama berangkat dari kebutuhan negara untuk membentuk pemimpin strategis sistemik secara terencana. Keduanya tidak sekadar mengandalkan universitas umum untuk menyediakan calon pemimpin. Negara ikut menentukan kompetensi, proses pembentukan, pengalaman lapangan, dan hubungan pendidikan dengan kebutuhan pemerintahan.
Namun, terdapat perbedaan penting. ENA dan INSP secara khusus berorientasi pada pejabat tinggi pelayanan publik. URI diberitakan mempunyai ruang lingkup jauh lebih luas, mulai dari STEM, kedokteran, kebutuhan wilayah 3T, birokrasi, BUMN, hingga program prioritas nasional. Ruang lingkup yang terlalu luas ini dapat menjadi kekuatan, tetapi sekaligus berisiko membuat mandat URI tidak fokus.
Karena itu, URI tidak boleh langsung membangun sepuluh kampus dengan satu model seragam. Pemerintah seharusnya memulai dari satu atau beberapa program percontohan yang menangani kebutuhan strategis tertentu. Setiap program harus menjalani siklus Lean Learning Formula: menetapkan komitmen, mengukur kesenjangan, memperoleh pengetahuan, membangun kompetensi melalui praktik, menerapkan keterampilan, dan mengukur kembali hasilnya.
Sebagai contoh, satu program URI dapat difokuskan pada pembangunan wilayah 3T. Pesertanya diseleksi dari berbagai daerah, mempelajari rekayasa dan manajemen sistem, kemudian ditempatkan selama satu tahun untuk mengerjakan proyek konkret seperti air bersih, kesehatan, pangan, energi, pendidikan, atau konektivitas digital. Kelulusan ditentukan bukan hanya oleh ujian, tetapi juga oleh perbaikan kinerja yang berhasil dicapai dan dipertahankan.
Jika proyek air bersih hanya menghasilkan laporan akademik, program tersebut belum berhasil. Namun, apabila proyek tersebut mampu meningkatkan jumlah rumah tangga yang memperoleh air bersih, menurunkan waktu pengambilan air, mengurangi biaya, menjaga mutu air, dan membangun sistem pemeliharaan lokal, barulah pengetahuan telah berubah menjadi kompetensi dan kompetensi telah terintegrasi ke dalam praktik.
Pelajaran Tegas bagi URI
Prancis memberikan dua pelajaran sekaligus. Pelajaran pertama adalah bahwa negara memang dapat membangun lembaga khusus untuk menghasilkan pemimpin strategis sistemik. Pelajaran kedua adalah bahwa lembaga tersebut dapat berubah menjadi sistem reproduksi elite apabila seleksi, pendidikan, penempatan, dan evaluasinya tidak terus-menerus diperbaiki.
Oleh karena itu, URI harus menghindari tiga perangkap: menjadi universitas biasa yang hanya menghasilkan gelar, menjadi sekolah elite yang hanya membuka jalan menuju kekuasaan, atau menjadi birokrasi baru yang menduplikasi lembaga lama.
Jika menggunakan Lean Learning Formula, URI harus menjadi sistem belajar nasional yang menghubungkan kesenjangan kinerja negara dengan pembentukan kompetensi manusia. Masalah nyata menentukan apa yang harus dipelajari; pembelajaran menghasilkan kompetensi; kompetensi diuji melalui praktik; praktik menghasilkan perbaikan; dan hasil perbaikan menjadi dasar untuk siklus pembelajaran berikutnya.
Inilah prospek terbaik URI: bukan sekadar mencetak orang yang memenuhi syarat untuk menduduki jabatan, melainkan menghasilkan pemimpin yang telah membuktikan kemampuannya memperbaiki sistem sebelum diberikan kekuasaan untuk memimpin sistem tersebut.
Kesimpulan dan Rangkuman
Pendirian Universitas Republik Indonesia dapat menjadi terobosan besar dalam pembangunan sumber daya manusia Indonesia, tetapi hanya apabila URI tidak dibangun sebagai universitas konvensional baru yang sekadar menambah gedung, program studi, jabatan, gelar, dan anggaran. Indonesia tidak kekurangan perguruan tinggi. Kekurangan paling serius justru terletak pada sistem pendidikan yang mampu mengubah pengetahuan menjadi kompetensi, kompetensi menjadi tindakan, dan tindakan menjadi hasil pembangunan yang dapat diukur.
Karena itu, URI harus dibangun berdasarkan tiga fondasi yang saling melengkapi, yaitu Lean Learning Formula sebagai sistem pembelajaran manusia, Rekayasa Sistem sebagai metode merancang keseluruhan arsitektur kelembagaan, dan Manajemen Sistem PDCA sebagai mekanisme untuk menjalankan, mengevaluasi, memperbaiki, serta mengendalikan sistem tersebut secara terus-menerus.
Lean Learning Formula menjelaskan bagaimana seorang calon pemimpin belajar dan berkembang. Prosesnya dimulai dari Make Commitment to Learn, dilanjutkan dengan Assess Performance Gaps, Gain New Knowledge, Build Competency Through Practice, dan Integrate New Skill into Practice. Artinya, mahasiswa URI tidak cukup menguasai teori dan memperoleh nilai tinggi. Mereka harus mengetahui kesenjangan kinerja yang harus diperbaiki, memperoleh pengetahuan yang relevan, membangun kompetensi melalui praktik nyata, kemudian mengintegrasikan keterampilan tersebut ke dalam sistem kerja.
Rekayasa Sistem bekerja pada tingkat yang lebih luas. Jika Lean Learning Formula membentuk kompetensi manusia, Rekayasa Sistem merancang bagaimana seluruh komponen URI harus dihubungkan untuk mencapai tujuan nasional. Komponen tersebut mencakup seleksi talenta, kurikulum, dosen, fasilitas, pembiayaan, pembinaan karakter, pengalaman lapangan, kemitraan dengan kementerian dan BUMN, penempatan lulusan, pengembangan karier, serta pengukuran dampak kinerja.
Rekayasa Sistem harus dimulai dari kebutuhan akhir, bukan dari keinginan mendirikan kampus. Pemerintah terlebih dahulu harus menentukan masalah strategis sistemik yang hendak diselesaikan dan kompetensi pemimpin yang dibutuhkan. Setelah itu, barulah dirancang proses seleksi, pendidikan, praktik, penilaian, dan penempatan yang mampu menghasilkan kompetensi tersebut.
Jika Indonesia membutuhkan pemimpin yang mampu memperbaiki ketahanan pangan, misalnya, URI harus merancang sistem pendidikan yang mengintegrasikan teknologi pertanian, analisis data, rekayasa industri, rantai pasok, pembiayaan, kebijakan publik, kepemimpinan lintas sektor, dan pengalaman langsung di wilayah produksi. Sistem tidak boleh dipisahkan menjadi mata kuliah yang berdiri sendiri tanpa hubungan dengan hasil akhir.
Sementara itu, PDCA merupakan Manajemen Sistem yang menjaga agar rancangan tersebut benar-benar berjalan dan terus-menerus diperbaiki. Pada tahap Plan, URI menetapkan kebutuhan kompetensi, sasaran kinerja, sistem seleksi, kurikulum, proyek lapangan, sumber daya, indikator keberhasilan, dan risiko yang harus dikendalikan.
Pada tahap Do, rancangan tersebut diuji melalui program percontohan. Mahasiswa belajar di kelas, laboratorium, kementerian, BUMN, industri, rumah sakit, pemerintah daerah, serta wilayah 3T. Mereka diberi tanggung jawab untuk menyelesaikan persoalan nyata, bukan sekadar melakukan kunjungan lapangan atau membuat laporan akademik.
Pada tahap Check, URI membandingkan hasil aktual dengan target. Evaluasi tidak berhenti pada nilai ujian dan IPK, tetapi mengukur apakah mahasiswa mampu memperbaiki produktivitas, mutu pelayanan, efisiensi biaya, waktu proses, akses masyarakat, keberlanjutan program, serta kepuasan pihak yang dilayani.
Pada tahap Act, metode yang terbukti efektif, efisien dan produktif distandardisasi dan diperluas, sedangkan kelemahan sistem diperbaiki sebelum siklus berikutnya dimulai. Karena itu, rencana membangun sepuluh kampus URI seharusnya tidak dilakukan dengan menyalin satu model secara serentak. Satu atau beberapa program percontohan harus diuji terlebih dahulu, diperiksa hasilnya, diperbaiki melalui manajemen sistem PDCA, kemudian diperluas setelah efektivitas, efisisensi dan produktivitasnya terbukti.
Hubungan ketiganya sangat jelas. Lean Learning Formula mengembangkan manusia; Rekayasa Sistem merancang hubungan antarkomponen; sedangkan Manajemen Sistem PDCA memastikan seluruh sistem dijalankan, diukur, dikendalikan, dan diperbaiki. Tanpa Lean Learning Formula, URI dapat menghasilkan orang berpengetahuan yang tidak kompeten. Tanpa Rekayasa Sistem, URI akan menjadi kumpulan program yang tidak terintegrasi. Tanpa Manajemen Sistem PDCA, URI akan mengulangi kesalahan yang sama tanpa pernah belajar dari hasilnya.
Prinsip tersebut bukan gagasan abstrak. Berbagai lembaga pendidikan unggulan kelas dunia telah membuktikan pentingnya menghubungkan teori dengan praktik. MIT Sloan, misalnya, menerapkan Action Learning, yaitu mahasiswa menggunakan teori dan kerangka yang dipelajari di kelas untuk menyelesaikan tantangan bisnis nyata. Mahasiswa belajar menyusun masalah, mengelola proyek, bekerja dalam tim, memimpin dalam situasi yang tidak terstruktur, dan melakukan refleksi atas hasilnya.
University of Waterloo di Kanada mengintegrasikan masa kuliah dengan program co-operative education. Mahasiswa secara bergantian menjalani masa belajar dan bekerja sehingga dapat memperoleh pengalaman profesional yang panjang sebelum lulus. Model tersebut menunjukkan bahwa kompetensi tidak dibentuk hanya melalui perkuliahan, tetapi melalui interaksi berulang antara pengetahuan akademik, lingkungan kerja, evaluasi kinerja, dan pengembangan diri.
INSP di Prancis juga menggunakan pendidikan berbasis kompetensi, pengalaman lapangan, dan kesesuaian antara profil peserta dengan kebutuhan lembaga pemerintah. Model baru tersebut lahir setelah Prancis mengevaluasi kelemahan ENA yang dianggap terlalu elitis, homogen, dan terlalu dipengaruhi oleh peringkat kelulusan. Perubahan ENA menjadi INSP pada 2022 merupakan contoh nyata penerapan pembelajaran strategis sistemik: kelemahan diidentifikasi, pengetahuan baru diperoleh, model diperbaiki, dan kompetensi praktis diperkuat.
Pelajaran dari MIT, Waterloo, dan INSP bukan bahwa URI harus menyalin salah satu lembaga tersebut. Pelajaran terpentingnya adalah bahwa universitas unggulan kelas dunia tidak hanya mentransfer pengetahuan, tetapi membangun ekosistem yang menghubungkan teori, praktik, penelitian, industri, pemerintahan, pengalaman lapangan, refleksi, dan perbaikan kinerja.
URI dapat menggabungkan kekuatan model-model tersebut sesuai kebutuhan Indonesia: Action Learning seperti MIT untuk menyelesaikan masalah strategis, work-integrated learning seperti Waterloo untuk membangun pengalaman profesional, dan pendidikan kepemimpinan pelayanan publik berbasis kompetensi seperti INSP. Seluruhnya kemudian dirancang melalui Rekayasa Sistem dan dikendalikan melalui Manajemen Sistem PDCA.
Namun, URI harus belajar pula dari kegagalan ENA. Lembaga khusus pencetak pemimpin dapat berubah menjadi mesin reproduksi elite apabila seleksi dan penempatan dikuasai oleh jaringan politik, keluarga pejabat, kelompok sosial tertentu, atau kepentingan kekuasaan. Seleksi akademik yang tampak meritokratis belum tentu menghasilkan keadilan apabila akses terhadap pendidikan persiapan hanya dimiliki kelompok mampu.
Karena itu, URI harus menjamin seleksi yang terbuka, objektif, transparan, dan dapat diaudit. Talenta dari NTT, Papua, Maluku, Kalimantan, Sulawesi, serta wilayah 3T harus memperoleh akses nyata, bukan sekadar disebut dalam slogan pemerataan. Beasiswa penuh harus disertai program persiapan agar kemiskinan, keterbatasan sekolah asal, dan ketimpangan fasilitas tidak menghilangkan kesempatan anak-anak berpotensi.
Keberhasilan URI tidak boleh dinilai berdasarkan jumlah kampus yang dibangun, luas gedung, besarnya anggaran, jumlah profesor, jumlah doktor, jumlah mahasiswa, angka IPK, banyaknya lulusan, atau posisi dalam peringkat dunia semata. Seluruh indikator tersebut hanya merupakan input dan output awal. Keberhasilan sesungguhnya harus diukur berdasarkan outcome dan dampak kinerja pada pembangunan nasional Indonesia.
Pertanyaan evaluasinya harus konkret: apakah lulusan URI mampu memperbaiki pelayanan publik, meningkatkan efisiensi dan produktivitas BUMN, menurunkan pemborosan anggaran, memperkuat ketahanan pangan, memperluas pelayanan kesehatan, membangun industri berbasis teknologi, menciptakan inovasi bernilai ekonomi, serta mempercepat pembangunan wilayah 3T? Jika tidak ada perubahan kinerja yang dapat dibuktikan, URI hanya berhasil menghasilkan lulusan, bukan menghasilkan perbaikan pembangunan nasional Indonesia.
Dengan demikian, URI seharusnya bukan pabrik gelar dan bukan jalur cepat menuju jabatan. URI harus menjadi laboratorium nasional untuk menghasilkan pemimpin yang telah membuktikan kompetensinya dalam memperbaiki sistem sebelum diberikan kewenangan memimpin sistem tersebut.
Prospek URI akan sangat besar apabila pemerintah berani membangunnya sebagai learning organization: mengakui kesenjangan, belajar dari kegagalan, menguji rancangan melalui proyek percontohan, mengukur hasil secara objektif, memperbaiki kelemahan melalui Manajemen Sistem PDCA, dan hanya memperluas program yang telah terbukti efektif, efisien dan produktif.
Sebaliknya, prospek URI akan sangat buruk apabila pemerintah terlebih dahulu membangun sepuluh kampus, membentuk banyak jabatan, menghabiskan anggaran besar, kemudian baru mencari tujuan, mahasiswa, kurikulum, dan pembenaran kebijakannya. Dalam Rekayasa Sistem, struktur harus mengikuti tujuan dan kebutuhan; tujuan tidak boleh dibuat untuk membenarkan struktur yang telanjur dibangun.
Kesimpulan akhirnya tegas: pendirian URI baru layak disebut sebagai transformasi sistem pendidikan apabila mampu mengintegrasikan Lean Learning Formula, Rekayasa Sistem, dan Manajemen Sistem PDCA ke dalam seluruh siklus pengembangan pemimpin. Masalah nyata harus menentukan kompetensi yang dipelajari; kompetensi harus dibangun melalui praktik; praktik harus menghasilkan perbaikan terukur; dan hasilnya harus digunakan untuk memperbaiki sistem pendidikan berikutnya.
Pemerintah karena itu tidak cukup menjanjikan bahwa URI akan “mencetak pemimpin masa depan”. Pemerintah harus membuktikan bahwa URI mempunyai sistem untuk menghasilkan pemimpin yang kompeten, berintegritas, berpikir strategis sistemik, berani mempertanggungjawabkan keputusan, dan mampu menciptakan hasil pembangunan nasional Indonesia secara nyata.
Pada akhirnya, masa depan URI tidak ditentukan oleh kebesaran nama “Republik Indonesia”, kedekatannya dengan pusat kekuasaan, jumlah kampus, atau besarnya anggaran. Masa depannya ditentukan oleh satu ukuran yang jauh lebih keras: apakah URI mampu mengubah ilmu pengetahuan dan teknologi menjadi kompetensi, kompetensi menjadi perbaikan sistem, dan perbaikan sistem menjadi kesejahteraan rakyat Indonesia yang dapat dilihat, diukur, serta dipertanggungjawabkan?
Salam SUCCESS
Oleh: Vincent Gaspersz
Penulis adalah Lean Six Sigma Master Black Belt & Certified Management Systems Lead Specialist (Ahli Rekayasa Sistem dan Manajemen Sistem, Anggota Senior Institute of Industrial and Systems Engineers/IISE No. 880194630). Menulis Disertasi Doktor Teknik Sistem dan Manajemen Industri di ITB, 1991 tentang Keterkaitan Struktur Industri dengan Produktivitas di Indonesia
